Yöneticilik, sanıldığı gibi bir unvan meselesi değildir; bir terbiye, bir idrak ve nihayetinde bir ahlâk meselesidir. Masaya konan kartvizitler, kapıya asılan tabelalar yöneticiyi tarif etmeye yetmez. Hele ki bu mesleğin acemisiyseniz, yöneticilik çoğu zaman insanın önce kendisine çarptığı bir duvara dönüşür. Zira acemi yöneticilerden korunması gereken ilk kişi, bizzat yöneticinin kendisidir.
İş hayatında sıkça rastladığımız bir yanılgı var: “Her iyi uzman, iyi bir yönetici olur.” Bu düşünce, masum bir temenniden öteye geçmez. Evet, iyi yöneticilerin önemli bir kısmı geçmişte iyi birer uzmandır; ancak her iyi uzmandan iyi bir yönetici çıkmaz. Tıpkı her iyi okuyucudan mütefekkir çıkmadığı gibi. Yönetmek, bilmekten başka bir şeydir; hatta çoğu zaman bilmenin yükünden kurtulmayı gerektirir.
Şirketler, yöneticilik atamalarında hâlâ teknik mahareti pusula sanıyor. Oysa pusula yanlış ayarlanmışsa gemi, ne kadar güçlü olursa olsun karaya oturur. Yönetici seçiminde asıl mesele, kişinin ne bildiğinden çok, insanla ne yaptığıdır. Bu noktada sorulması gereken soru şudur: Yöneticilik yetkinliği nedir?
Yetkinlik dediğimiz şey sabit değildir; zamanla değişir, dönüşür, hatta bazen tersyüz olur. Dün makbul olan otokratik ve karizmatik liderlik, bugün yerini daha sessiz ama daha derin bir anlayışa bırakmıştır. Artık “en” ile biten sıfatlar öne çıkıyor: yönlendiren, yol gösteren, destekleyen… Fakat bunların içinde en kıymetlisi, belki de en az konuşulanı “geliştiren” olmaktır.
Geliştirmek, iki yönlü bir fiildir. Hem kendini geliştirir insan hem de başkasına alan açar. Geliştiren yönetici, bilgiyi saklayan değil paylaşan; gücü biriktiren değil çoğaltandır. Kendini merkeze koymaz, merkezi anlamaya çalışır. Kendi yükselişini, ekibinin yükselişiyle birlikte düşünür. Ne var ki bu idrake ulaşmak, her yöneticinin harcı değildir.
Bunun sebepleri var. İş hayatı, yöneticilerin zihnine birtakım yanlış inançlar eker. Yeni atanan bir yönetici, performans tanımının değiştiğini çoğu zaman fark etmez. Hâlâ bireysel kahramanlıklarla değerlendirildiğini zanneder. İşin içine girdiğinde, her düğümü kendi elleriyle çözmesi gerektiğine inanır. Oysa yöneticiden beklenen, kendi yaptıkları değil; başkalarının yapabildikleridir.
Bir başka yanılgı ise delegasyon korkusudur. “Ben yapmazsam olmaz” düşüncesi, yöneticiyi çalışkan ama verimsiz bir figüre dönüştürür. Buna bir de “boynuz kulağı geçer mi” endişesi eklenir. Adam yetiştirmekten korkan yönetici, aslında kendi gölgesinden korkuyordur. Oysa yetiştirdiğin insan, seni geçiyorsa, bu bir tehdit değil, bir şahididir senin yöneticiliğinin.
Bu yanlış inanışlar, yöneticiyi bir fasit dairenin içine hapseder. Geç çıkan akşamlar, ihmal edilen aile, artan stres, azalan itibar… Ne üst yönetim memnundur ne ekip. Saygı kaybolur, güven erir, anlam dağılır.
Bu daireyi kırmak mümkündür ama yol, dışarıdan değil içeriden başlar. Yönetici önce kendi değerlerini ve inançlarını sorgulamalıdır. İnsanı tembel ve güvensiz gören bir bakıştan sıyrılmadan geliştiren liderliğe geçilemez. Biraz gevşemek gerekir; ama dağılmadan. Mesafeleri azaltırken sınırları kaybetmeden.
Geliştiren liderlik ne laubaliliktir ne de otorite kaybı. Bilakis, yetkiyi doğru yere devreden, sorumluluğu paylaşan, hedefleri büyüten bir olgunluk hâlidir. Bugün sıkça dillendirilen “kazan-kazan” anlayışı, ancak bu zemin üzerinde hayat bulabilir. Aksi hâlde slogan olmaktan öteye geçmez.
Yöneticilik, insanı büyütme sanatıdır. Kendini büyüten, başkasını da büyütür. Belki de gerçek başarı, ardında senden daha iyilerini bırakabilmektir.